Читать онлайн книгу "Дистанция тренинга. Как сократить путь от знаний к навыкам в дистанционном тренинге"

Дистанция тренинга. Как сократить путь от знаний к навыкам в дистанционном тренинге
Роман Матвеев


Дистанционное обучение проводится на значительном расстоянии от сотрудников. Это приводит к появлению различных барьеров и удлиняет дистанцию тренинга. Хочешь узнать, как сократить путь от знаний к навыкам, который предстоит пройти участникам дистанционных тренингов? Читай эту книгу!





Дистанция тренинга

Как сократить путь от знаний к навыкам в дистанционном тренинге



Роман Матвеев



© Роман Матвеев, 2021



ISBN 978-5-0051-5079-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero




Предупреждение


У каждого из нас есть свои ожидания от купленной книги. Чтобы избежать разочарования, прочти этот текст. Если поймешь, что перечисленные особенности критичны для тебя, то лучше уделить свое внимание другим книгам.

Итак:

– Здесь и далее я буду обращаться к тебе на «Ты», чтобы наше общение было более личным.

– Книга предназначена для внутри корпоративных тренеров и не подойдет для тех, кто рассматривает онлайн-тренинги в широком смысле. Если почти любое обучение, где есть взаимодействие участников с тренером, является для тебя тренингом, то эта книга не о таком формате обучения. Здесь ты не найдешь описания технологии проведения онлайн-марафонов, вебинаров, фасилитационных сессий, рабочих встреч и других форматов. Книга посвящена исключительно проведению прикладных тренингов в дистанционном формате.

– Текст книги не отредактирован, поэтому в ней есть грамматические и стилистические ошибки.

– В книге присутствуют мысли о профессии тренера и сфере обучения персонала, которые могут быть восприняты тобой, как негативные.

– Книга представляет собой рассуждения автора по теме дистанционных тренингов. Это мой личной опыт и не более. Никаких научных обоснований и фундаментальных теоретических концепций в книге нет.

– Информация в книге может входить в противоречие с твоим профессиональным опытом и мнением. Здесь есть критика определенных подходов к обучению, с которыми ты можешь быть несогласным.

– Если ты хочешь узнать про особенности работы с конкретными платформами, узнать разницу между какими-то сервисами, которые используются в онлайн, то здесь их нет. Проще найти данную информацию в сети интернет.



Если все это как-то может разочаровать и обидеть тебя, то просьба не читать книгу далее.

Если ты, все же, решишься инвестировать свое время в чтение книги, то спасибо тебе за это. Надеюсь, имеющееся особенности книги, не сильно будут мешать.

Желаю полезного прочтения!




Как получить подарок?


Специально для тебя я подготовил подарочный вариант книги. Можно сказать, что это черновик, так как он был написан первым. Туда вошли дополнительные материалы. Прежде всего это примеры из моих реальных работ. Плюс к этому подарочная версия книги красочно оформлена. В ней есть около двух сот иллюстраций. Они описывают различные моменты тренерской работы в юмористической форме. Я называю их «Ожившими мыслями».

Чтобы получить подарок, сделай следующее (рисунок №1).






Рисунок №1. Действия, необходимые для получения подарка.




Глава 1. Как появилась идея написать эту книгу?


Через три недели мне предстояло провести два тренинга. Один управленческий, второй – лидерский. Мы всегда проводили их в очном формате. Неожиданно грянула эпидемия COVID-19. Обучение повально рванулось в онлайн. И наша компания туда же.

Мне дали два дня, чтобы перевести очные тренинги на платформу Training Space. По факту потребовалось в два раза больше времени. Но и это чрезвычайно мало. Пришлось делать работу в спешке. Как только я закончил перевод своих первых двух тренингов в онлайн, мне поставили задачу отправить туда же остальные пять тренингов, которые проводились для моей категории очно. Причем сделать это было приказано тоже очень оперативно. В этот момент я увидел себя в скором будущем. Вот я сижу за компьютером весь в мыле от спешки, с мешками под глазами от недосыпания и красными глазами из-за многочасовой работы за монитором.

Но самое неприятное было другое. Я понимал, что придется идти на компромисс с совестью. Ведь чтобы успеть выполнить задачу руководства, придется пожертвовать качеством разработки. А так как хочется сохранить приемлемый уровень учебного материала, то мне предстоит выбрать, что принести в жертву оперативности. Недопустимо, чтобы участники почувствовали, что обучение скатилось к одностороннему говорению тренера. Ведь его назначение точно не в том, чтобы произносить из динамиков компьютера умные слова. Важно, чтобы тренинги остались тренингами, а не деградировали до формата вебинаров. Пускай даже интерактивных.

Однозначно, объявленная самоизоляция застала нас врасплох. Хотя нам еще повезло. За пару месяцев до того, как нас отправили работать удаленно, мы заключили договор с Training Space и прошли обучение профессии онлайн тренера. В тот момент никто из нас не предполагал, что дистанционное обучение станет нашим основным родом деятельности на несколько последующих месяцев.

Правда обучение не сильно помогло нам. Ведь когда тебе надо в считанные дни перевести тренинги в новый формат, а потом провести их без всякой подготовки и навыков в этом деле, то вряд ли удастся сделать это на отлично.

У моих коллег дистанционные тренинги были запланированы раньше, чем у меня. Поэтому я напросился к ним на мероприятие, чтобы перенять опыт. И что же я увидел? Простите, коллеги. Я вас очень люблю и уважаю, как профессионалов, но в тот раз под видом тренинга прошла двухчасовая лекция с вкраплениями различных активностей. На участников такая маскировка, возможно, подействовала. Они могли и не увидеть подмены. Зато сами тренеры прекрасно понимали, что произошло на самом деле.

Частично такая ситуация была спровоцирована тем, что мы оказались не готовы сокращать учебную программу. Можно было бы решить проблему, продлив обучение до нескольких дней. Но нам не разрешили так сделать. Однако требовалось максимум за два часа пройти с участниками тот же учебный материал, что мы даем за шесть, восемь или даже двенадцать часов очного тренинга.

Наш партнер, который предоставлял площадку для онлайн тренингов, оказался тоже не на высоте. Каждый день происходили критические сбои. Участников «выкидывало» из тренинговой комнаты, у тренера пропадал звук, система зависала и переставала работать полностью. Понятно, что в период «пандемии» нагрузку на площадку для проведения дистанционного обучения резко возросла. Ведь таких как мы, кто ринулся обучать сотрудников в онлайн, было очень много. Но участникам тех «тренингов» от понимания этого момента было не легче.

Прибавьте к описанным проблемам сбои в интернет-соединении из-за того, что люди сидят дома и по максимуму нагружают интернет, и можно сказать, что коллеги проводили обучение в ситуации близкой к коллапсу.

Наверно, мои коллеги, партнеры и руководство обидятся и разозлиться на меня. Ведь я наговорил о них всяких гадостей. И будут правы. Хотя на самом деле я оказался в деле проведения дистанционных тренингов не лучше. Мой первый опыт в дистанционных тренингах оказался печальным. Еще раз я убедился, что само по себе обучение несет мало пользы, если оно проводится с нарушением методики.

Понимаю, что во многих компаниях есть реальная необходимость следовать жесткому плану обучения на год. Понимаю естественное желание провайдеров заработать сиюминутную прибыль на подскочившем спросе. Понимаю тренеров, которых вытолкнули в онлайн и не спросили, хотят они этого или нет. Сам оказался в такой ситуации. При этом хочется сохранить хладнокровие насколько это возможно. Поэтому в подобных ситуациях важно сделать глубокий вдох, задержать на пару секунд дыхание и выдохнуть. После этого трезво обдумать, насколько сейчас целесообразно переходить в онлайн? Может рациональнее перенести очные тренинги на более поздний срок и переориентироваться на то, что в текущих условиях будет реально работать на интересы бизнеса?

Если переход в онлайн для тебя – это уже свершившийся факт и твоего мнения никто не спрашивал, или это действительно правильный выход из ситуации, то стоит понять, как разработать и провести дистанционные тренинги методически правильно. Хотя бы настолько, насколько это возможно в текущих обстоятельствах.

На самом деле виноватых во всем случившимся не было. Просто такова оказалась ситуация на тот момент. И сейчас, когда волна, накрывшая нас всех, прошла, и ситуация устаканилась, становится понятно, что в тех обстоятельствах нами было сделано максимум. И мы с достоинством вышли из испытания. Теперь настала пора двигаться дальше и улучшать дистанционные тренинги. Предлагаю пройти этот путь вместе!




Глава 2. Как я отношусь к дистанционному обучению?


Признаюсь, я не из тех, кто на каждом углу кричит о преимуществах дистанционного обучения перед очным. Мне кажется, что те, кто хотел уйти в онлайн полностью или частично, сделали это до кризиса и без всякого принуждения.

Мое мнение о дистанционном обучении сложилось не вчера. Хотя на момент, когда я писал эти строки мой опыт в проведении дистанционных тренингов составлял целых ноль дней и ноль часов. Зато я успел провести достаточное количество вебинаров, чтобы понять для себя одну простую вещь. Они применимы для весьма ограниченного круга задач. Доводилось мне использовать и электронные курсы. У них есть свое назначение, и оно не в том, чтобы заменить собой все очное обучение.

Некоторые коллеги считают, что я плохо отношусь ко всему дистанционному обучению. Не соглашусь. Я просто стараюсь быть объективным, насколько это возможно в моем случае. Если тренер не восторгается форматом или критикует его, то в этом еще нет никакого негатива и предубеждения. Главное, чтобы он соблюдал принцип «критикуя, предлагай».

К дистанционным тренингам я отношусь спокойно и не возлагаю на этот формат каких-то особенных ожиданий. Забегая вперед – на момент, когда я уже перевел с десяток очных тренингов в дистанционный формат, провел их сам и насмотрелся на то, как их проводят профессионалы в данном деле, могу сказать одно. Дистанционные тренинги имеют свою нишу. И она отличается от ниши очных тренингов.

Однако волна информационного шума вокруг онлайн обучения поднялась так высоко, что есть ощущение будто это цунами. Еще немного и оно накроет всех, и принесет одно разрушение. Слишком многие стараются раздуть воздушный шар онлайн обучения. Ядовитого углекислого газа в нем становится гораздо больше, чем содержательного наполнения в виде живительного кислорода.

Вот у меня и зачесались руки внести свою лепту в развитие профессионального подхода к дистанционным тренингам. При этом я решил совместить приятное с полезным. И написать книгу как раз в процессе того, как буду переводить очные тренинги в дистанционный формат. Выполню задачу и в процессе ее решения систематизирую свой опыт. Заодно поделюсь им с читателями. Ведь лучший способ что-то понять и чему-то научиться – обучить этому других. Буду рад, если окажусь полезным!

Возможно, после моего признания в двух «грехах» у тебя возникает вопрос: почему предложенный путь стоит пройти со мной? Я не фанат дистанционного обучения в целом и дистанционных тренингов в частности. У меня не такой большой опыт в разработке и проведении именно дистанционных тренингов. Поясняю.

Во-первых, не уверен, что на рынке есть те, у кого имеется достаточный экспертный опыт проведения дистанционных тренингов. Конечно, найдется масса тех, кто заявляет, что проводит такие тренинги и обучает этому других. Только, присмотревшись, оказывается, что не все так гладко. На деле настоящим тренингом их мероприятия часто и не пахнет. По крайней мере все примеры, которые видел я, были антипримерами. Прошу прощения, если кого-то заденет мое мнение, но как по мне, то на рынке сейчас много провайдеров, которые переболели синдромом самозванца. Они назвались экспертами, но экспертами так и не стали.

Поделюсь реальной историей.

Моя коллега разместила запрос на Facebook. В нем она попросила порекомендовать провайдера, который сможет провести обучение по проведению онлайн-тренингов. Моментально в комментариях посыпались отзывы. Как на перегонки каждый стал нахваливать себя.

Среди прочих откликнулся провайдер с признанной экспертизой более десяти лет. Прикол в том, что это был тот провайдер, у которого мы только что завершили обучение, и остались недовольны качеством. Нам прочитали теорию. Еще познакомили с тем, как работать на платформе. Мы немного попрактиковались работать в конструкторе. И все. Особенно повеселило то, что преподаватели, которые учили нас вести дистанционные тренинги, сами не соблюли собственную методологию.

Так что мы нашли нового провайдера, который обещал обучить нас собственной уникальной технологии онлайн тренингов. Обучение прошло, и ситуация повторилась. На мой взгляд качество преподавания и учебного материала оказалось ниже среднего.

Я называю такую ситуацию – оказаться в шкуре осла. Возможно, именно такие ощущения испытывают участники наших тренингов. Неприятно, когда ты пришел за нужными тебе знаниями и умениями, но не получаешь их. Тренер тратит твое драгоценное время. Он рассказывает элементарные вещи, пересказывает оторванную от практики теорию и проводит активности ради активностей. Ноль конкретных примеров и ноль реальной отработки инструментов. Всё занятие ты варишься в собственном соку, и обучения не происходит.

Надеюсь, после прочтения этой книги, ты реально прирастешь новыми знаниями, которые сможешь применить в своей практике.

Кстати, в тренерском сообществе до сих пор нет единого понимания, что такое очный тренинг. То, что одни называют тренингом, для других тренингом не является. Так что в сфере дистанционных тренингов царит полная анархия.

Может быть моя книга сделает вклад в наведение порядка.




Глава 3. Что такое тренинг?


Что общего у тренинга и Чебурашки? Они похожи своей загадочностью. Неизвестно, что за «зверь» Чебурашка. Что такое «тренинг» многие тренеры тоже часто понимают по-своему.

Широко распространена трактовка, когда тренингом называют почти любое учебное мероприятие. Если тренер чему-то учит и при этом активно взаимодействует с участниками, то это уже вроде как тренинг.

Я считаю такой подход в корне неверным. По-моему, тренинг – это вполне конкретный способ обучения. Например, есть лекция, семинар и мастер-класс. А есть тренинг. Есть еще тренировка, наставничество, коучинг и др. И все это разные способы обучения и развития. У каждого из них своя технология проведения, которую важно соблюдать, чтобы обучение прошло успешно. Поэтому в большинстве случаев, когда язык чешется произнести «тренинг», уместнее сказать «обучение».

Так, что для начала синхронизируем наши взгляды на тренинг.

Сразу скажу, что я никому не навязываю свой взгляд. Если ты понимаешь под тренингом нечто другое и убежден в том, что прав, пожалуйста, оставайся при своем мнении. Я предлагаю синхронизировать наш понятийный аппарат только на время чтения книги. Это позволит понимать информацию максимально близко по смыслу, который я вкладывал в нее.

Расскажу о своем понимании того, что такое тренинг. Начну немного из далека.

В моем понимании есть четыре типа знаний, которым можно учиться. Они отвечают на четыре вопроса: ЧТО? ЗАЧЕМ? ПОЧЕМУ? и КАК? (рисунок №2)






Рисунок №2. Типы знаний.



ЧТО? – это знания о том, что делать для выполнения той или иной работы. Обучение, которое отвечает за передачу знаний, я буду называть информационным. Хотя обучение может быть направлено не столько на информирование, сколько на то, чтобы изменить отношение сотрудников к этой информации. Тогда это трансформационное обучение.

ЗАЧЕМ? – это знания, объясняющие смысл выполнения определенных действий. В процессе такого обучения у сотрудников формируется понимание логики действий или происходит изменение отношения к ним. В первом случае это тоже будет информационное обучение. Во втором – психологическое (разновидность трансформационного).

ПОЧЕМУ? – это ответ на вопрос, почему стоит действовать именно так, в чем личная выгода сотрудника. Если обучение нацелено только на информирование, то это снова информационное обучение. Если необходимо изменить отношение сотрудников к транслируемой информации, то это уже разновидность трансформационного обучения. Я называю его мотивационным.

КАК? – это знания о том, как именно выполняются определённые действия. Это обучение конкретным инструментам. Если обучение происходит без практики, то это снова информационное обучение. Если с практикой, то тогда я называю его прикладным или инструментальным.

Приведу бытовой пример.

ЧТО? Мы говорим ребенку, что утром нужно чистить зубы.

ЗАЧЕМ? Объясняем ему, зачем это делать – чтобы зубы были здоровыми.

ПОЧЕМУ? Мы настойчиво пытаемся донести до своего чада, почему ему все же стоит чистить зубы. Потому что иначе мы будем вынуждены лишить его сладкого.

КАК? Родители учат ребенка чистить зубы правильно. Для этого надо выдавить на зубную щетку пасту величиной с горошину. Чистить зубы нужно движениями вверх и вниз в течение трех минут. Если мы организуем практическое применение этой информации, то это будет прикладное обучение.

Еще примеры, но уже из корпоративного обучения.

ЧТО? Обучение бизнес-процессам и продукту, а также по не тренинговым темам, таким как спиральная динамика, внедрение изменений и др.

ЗАЧЕМ? Обычно проводится в виде трансформационного обучение для корректировки психологических установок. Например, обучение по теме Клиентоориентированности.

ПОЧЕМУ? Обучение системе материальной мотивации.

КАК? Обучение технологии продаж, наставничества, управления и другим.

Рассмотрим несколько подробней каждый тип обучения, чтобы определиться с тем, что такое «тренинг».

ЧТО? Подразумевает передачу сотрудникам именно знаний. Это информация о достаточно простых действиях. Навыки, необходимые для того, чтобы применить эти знаний в работе, у сотрудников уже должны быть. Необходимо проинформировать их о требованиях к работе и добиться соблюдения озвученных правил и процедур.

Например, знакомство с компанией и обучение многим простым бизнес-процессам и продуктам компании. Сотрудники изучают и заучивают техническую информацию. При этом, если они уже владеют технологией продаж, то успешно применяют полученные знания в работе.

Если на учебном мероприятии происходит обучение тому, ЧТО делать, то это не тренинг. Поэтому в моем понимании не бывает тренингов по продукту или бизнес-процессам. Это будут учебные мероприятия другого рода.

Скажу больше. Я считаю, что обучать бизнес-процессам и продукту чаще всего лучше без привлечения тренера. Достаточно составить хорошие учебные материалы в электронном виде или записать видео уроки.

Проведение обучения по бизнес-процессам и продукту с привлечением тренера оправдано, когда важно изменить отношение сотрудников к тому, что они должны делать и что продавать. Ведь с тем, чтобы повысить лояльность персонала лучше справляется живой человек.

Помню, как я работал наставником. На торговую точку к нам приходили новички. Одна из моих задач заключалась в том, чтобы познакомить новых продавцов с продуктовой линейкой. Для этого я составил информационные буклеты о товарах, которыми торговала компания. Я сразу выдавал эти буклеты, чтобы стажеры выучили информацию. Затем проверял с помощью тестирования, как они ее запомнили, и при необходимости корректировал. Типичное обучение знаниям.

Через несколько лет я начал работать тренером по продукту в другой компании. Теперь моя задача была в том, чтобы обучать наших партнеров. На этот раз рассказывать им о продукте было недостаточно. Ведь даже хорошо зная нашу продукцию, они могли предпочесть продавать продукцию наших конкурентов, считая ее лучше. Поэтому я сам проводил презентации для партнеров и ездил по магазинам, чтобы лично пообщаться с продавцами. Мне нужно было убедить их в том, что наша продукция лучшая. Это было типичное трансформационное обучение.

Но оба случая не были тренингами.

Вообще в корпоративном обучении есть достаточно много тем, которые относятся к обучению знаниям. Я называю их НЕ тренинговыми темами.

Помню, как мне довелось участвовать в «тренингах» по работе с поколением «XYZ», внедрению изменений, о пяти пороках команды, мотивации и тайм-менеджменте. О чем были все эти «тренинги»? Это была теория, подкрепленная различными активностями.

Вот участники подвигались и что-то поделали. Например, красиво нарисовали на плакатах: что они будут делать, чтобы эффективно взаимодействовать с молодым поколением; чтобы внедрить изменения; чтобы замотивировать сотрудников; или расставили приоритеты в своем рабочем расписании. Потом они презентовали все эти мысли. Возможно, среди них оказались очень полезные.

Но что произошло на самом деле? Никакой практики не было. Практиковаться было не чему. С помощью этих активностей участники просто лучше запомнили информацию о том, ЧТО им делать. Или выработали собственные идеи о том, ЧТО им делать.

Еще воспоминания. Помню, как я участвовал в «тренинге» по продажам. Ведущий рассказал на нем информацию различной ценности. Мы узнали о типах Клиентов. Визуал, кинестетик, аудиал и логик – каждому нужен свой подход. Потом ведущий рассказал нам, что важно улыбаться, представляться и узнавать, как можно обращаться к Клиенту. Еще о том, что в процессе общения надо занимать открытые позы и что это такое. Много чего еще было на том обучении. Но добрая половина была о том, ЧТО делать продавцу и какими качествами он должен обладать. Поэтому это был не тренинг.

Если задать вопрос ведущим тех мероприятий, почему они называют такое обучение «тренингом», то большинство из них нашли бы, что ответить. Например так: «В обучении была практика. Значит это тренинг!»

Но дело в том, что сами по себе различные активности с вовлечением участников – это еще не практика. В моем случае это были интерактивные лекции, семинары и групповые обсуждения с различными активностями.

По-моему, важно называть форматы обучения своими именами. Это позволит подобрать подходящий метод обучения, методически правильно выстроить программу и провести ее с реальной пользой для участников.

В противном случае можно увидеть такую картину. Сотрудников вырывают из рабочего процесса или лишают их заслуженного выходного. И все для чего? Для того, чтобы тренер-тамада поиграл с ними и попутно познакомил с информацией, которую они могли изучить и более эффективными способами. Например, прочитав в книге, изучив электронный курс или посмотрев видео урок.

ЗАЧЕМ? Это обучение знаниям, но не о том, что делать, а о том, к какому результату должны привести данные действия. Ответ на вопрос ЗАЧЕМ что-то делать, позволяет не просто механически выполнять действия, а делать это осмысленно, а, значит, более качественно.

Например, если человек знает, что улыбка Клиенту позволяет расположить его к себе, то вероятность того, что он будет улыбаться более естественно и искренне, увеличивается.

На таком обучении затрагиваются поведенческие установки. Компания ожидает, что сотрудники будут руководствоваться ими в своей работе. Само обучение может происходить на уровне простого информирования, а может затрагивать и более высокий уровень – трансформации установок из одних в другие.

Кто-то относит подобное обучение к психологическим «тренингам». На них тренер-психолог рассаживает участников в круг и разбирается с их «тараканами», которые и есть те самые психологические установки. Но этот разбор редко идет дальше анализа. В ходе мероприятия участники осознают собственные установки. Еще они узнают о том, какие новые установки позволят им стать более успешными. Но это не тренинг, а групповая психологическая консультация или терапия.

Еще вариант. На мероприятии участники открывают для себя, так называемые, инсайты. Но это тоже не тренинг, а просто модное название информирования о том, ЗАЧЕМ что-то делать. Разница в том, что ведущий сам не озвучивает выводы. Он организует мероприятие так, что участники сами делают выводы для себя по данной теме. Эти выводы могут быть заранее определены. Тогда тренер-модератор должен привести участников к ним. Или выводы могут быть любыми. В этом случае тренер-фасилитатор облегчает участникам путь к ним.

ПОЧЕМУ? Это разновидность обучения знаниям о том, ПОЧЕМУ стоит что-то делать, ПОЧЕМУ это может быть важно для тех, кто проходит обучение.

Типичный пример – это обучение продавцов текущей системе материальной мотивации. Или информирование наставников о том, почему им может быть выгодно делиться своим опытом с новичками.

Помню, как на «тренинге» по наставничеству мой коллега долго и упорно разбирал с участниками, почему им выгодно заниматься наставничеством. Сотрудники в группах поделились своими идеями на этот счет. Потом презентовали составленные наработки на листах флипчарта. Но подобные обсуждения не делают мероприятие тренингом. Это классические интерактивные презентации.

В моем представлении подобные мероприятия часто превращаются в пустую трату времени. Ведь есть более простые способы информирования. Более того – знакомить сотрудников с важной информацией зачастую лучше не с помощью тренера. Важно, чтобы многие моменты доносили и разбирали с сотрудниками их непосредственные руководители и лидеры изменений. Делается это на специальных собраниях и в ходе личных бесед с теми же наставниками. Тренер не может заменить непосредственных руководителей. Он может лишь помочь им организовать и провести такие мероприятия.

КАК? Это обучение о том, КАК сотруднику эффективно выполнять свои обязанности? На таком обучении разбираются конкретные инструменты, техники, приемы и алгоритмы. Чаще всего коммуникационные, реже – мыслительные. Для краткости объединю их в один термин – инструменты.

При чем, чтобы такое обучение стало тренингом, нужно организовать применение всего этого богатства на конкретных примерах из практики сотрудников. Участники должны не просто послушать тренера, а в ходе практических упражнений и обратной связи тренера разобраться, как работает тот или иной инструмент. За счет этого удается лучше передать каждый инструмент для последующего самостоятельного освоения теми, кто прошел тренинг.

Многие называют такие тренинги навыковыми. Но у меня против этого есть такой аргумент. Дело в том, что после тренинга навык не формируется, так как это гораздо более длительный процесс. Чтобы перевести знание в умение, а потом в навык, после тренинга нужна тренировка или самостоятельное применение сотрудником полученных знаний в работе.

Тогда что же такого особенного дает тренинг, кроме того, что это обучение уровня КАК что-то делать?

Я бы сказал, что тренинг – это своего рода дегустация. Сотрудники пробуют в безопасной для себя среде инструменты, которые нужны для реализации той или иной технологии. Такой способ знакомства позволяет им лучше разобраться в особенностях применения инструментов. А еще – частично убедиться в том, что эти инструменты работают, и не так сложны в применении, как может показаться на первый взгляд.

Тренер, как бы проводит участников за руку, делая с ними вместе первые шаги на пути освоения навыков. А дальше сотрудники идут уже сами или под руководством непосредственного руководителя. За счет этого увеличивается вероятность применения изученной информации. Но самое главное, что тренинг ускоряет применение изученной информации о том, КАК выполнять свою работу.

Сотрудник при желании может сам узнать и освоить то, КАК работать эффективнее. Для этого у него есть цикл Колба. Методом проб и ошибок человек способен научиться обходить грабли. Но на это потребуется значительное время. Пока сотрудник самообучается, компания несем финансовые и репутационные потери. Тренинг помогает решить эту проблему быстрее.

Правда есть обязательное условие для реализации данного преимущества. Важно, чтобы система компании обеспечивала необходимую обучающую и управленческую среду. Тогда вероятность перевода знаний в умения и навыки возрастает многократно.

Такие тренинги, которые позволяют сотрудникам познакомиться с инструментами какой-то технологии, я называю инструментальными или прикладными.

Особняком стоит обучение работе в программном обеспечении и на различном оборудовании. Дело в том, что с одной стороны – это точно не обучение теоретическим знаниям ЧТО, ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ делать. С другой стороны и тренингом это не назовешь.

При обучении по этим направлениям абсолютно бесполезно прибегать к «дегустации» и знакомить сотрудников с интерфейсом и механиками. Недостаточно просто показать им, КАК работать в программах и на оборудовании, и дать немного понажимать кнопки.

Особенностью обучения работе в программах и на оборудовании является то, что это двигательные умения. Обычно достаточно механические и поэтому простые. Фактически это не обучение знаниям и тому как что-то делать. Человеку практически не надо запоминать информацию. Надо сделать так, чтобы сотрудники запомнили, какие кнопки и рычаги нажимать, в каких случаях и в какой последовательности. Здесь работает мышечная память.

Поэтому обучение двигательным технологиям – не решается с помощью тренинга. Здесь применимы другие методы и технологии обучения. Например, наставничество, практикум, тренировка или воркшоп.

Многие двигательные механики можно освоить самостоятельно с помощью инструкций, видео-уроков и при наличии интуитивно понятного интерфейса.






Рисунок №3. Типы навыков.



Скажу так, тренинг – это тренер. Но не само его присутствие и не само проведение им какого-то интерактива делает мероприятие тренингом.

Если главная задача ведущего – это передать ценный контент, то тренер превращается в инфо-цыгана. Времена, когда избранные владели эксклюзивным правом на информацию, прошли. Хотя сама по себе продажа знаний из «уст» их носителя не имеет ничего плохого. Главное не называть такое обучение тренингом.

Главная задача тренера заключается в том, чтобы упаковать технологию работы в формат тренинга, где главной активностью является отработка изученной информации в ходе практических упражнений на ситуациях из рабочей практики участников. Наблюдение тренера за тем, как участники применяют разобранные инструменты, и обратная связь, чтобы скорректировать их действия. Вот, что ускоряет обучение сотрудников. Такая активность является обязательным элементом всех тренингов. Если после информационной части учебного мероприятия, о том КАК что-то делать, нет моментальной отработки и обратной связи от тренера, то данный формат не является тренингом.



Тренинг – это:

– Обучение инструментам КАК что-то делать?

– Знакомство участников с инструментами с помощью практических упражнений на примерах из их рабочей практики.

– Обратная связь тренера после наблюдений за тем, как участники применили изученные инструменты в ходе практических упражнений.




Глава 4. Что такое дистренинг?


Несколько раз читал посты экспертов о том, что очные тренинги нельзя переводить в онлайн. Их аргументация, как я ее понял, такова. Онлайн-тренинги – это совсем другая методология. Поэтому при переводе возникают вопросы, как сделать упражнения на актуализацию, практические задания, вовлечь участников и другие. Якобы все эти вопросы испаряются сами собой, если создавать тренинги для проведения в онлайн заново, учитывая особенности такого обучения.

Я согласен с тем, что обучение в онлайн имеет свои особенности. Очевидно, что длительность проведения, коммуникационные барьеры, функционал платформ и технические особенности накладывают свой отпечаток. Но это абсолютно не мешает переводить очные тренинги в дистанционный формат. Просто этот перенос осуществляется не механически. Понятно, что структура и содержание дистанционного тренинга изменятся. Если хотите, то можем назвать этот процесс «адаптацией».

Почему я говорю об этом? У меня сложилось впечатление, что такой подход, когда пытаются подчеркнуть разницу между очными и дистанционными тренингами, является искусственным. Я знаю провайдеров, которые целенаправленно отстраивается от очных тренингов. Причем делают они это достаточно агрессивно. Например, утверждают, что их онлайн принципиально отличается от очных тренингов и является более эффективным форматом. Якобы по пути в онлайн ничего не теряется, а только приобретается. Они пророчат, что в скором будущем дистанционное обучение полностью вытеснит очное. Все уйдут в Зуумы, Спейсы или что-то подобное.

Есть и такие провайдеры, которые идут дальше в своем позиционировании. Они отстраиваются от онлайн-тренингов, заявляя, что проводят digital-тренинги. По их мнению, провести обучение на единой платформе, в которую интегрированы различные онлайн-сервисы, это совершенно другое, нежели сочетание подобных по назначению сервисов, но по отдельности. Поэтому они утверждают, что лишь единую экосистему онлайн-сервисов можно назвать digital-тренингом.

Мне кажется, что такие провайдеры лукавят. Они сравнивают свою технологию онлайн-тренинга лишь с одной разновидностью очных тренингов. Хотя форматов очного обучения очень много. К тому же давно развивается смешенное обучение, когда многие элементы из онлайн применяются на очных мероприятиях.

Термин digital-тренингов кажется мне высосанным из пальца. Да, есть универсальные платформы, куда встроены сразу многие полезные сервисы. Это удобно для проведения дистанционных тренингов и массы других мероприятий по обучению и развитию. Но такая экосистема не рождает нового формата, так как с точки зрения обучения не привносит качественных изменений. Удобство? Пожалуй, хотя и не всегда. Аналитика? Да, хотя во многом пока кривая и часто избыточная. Сама технология дистанционных тренингов остается той же. Просто другая площадка со своими плюсами и минусами.

Предполагаю, что провайдеры осознанно позиционируют так себя. У них есть цель продвинуть себя, и для этого важно выгодно преподнести свой продукт. Наверное, на их месте я делал бы точно также. Но я на своем месте и поэтому могу высказать по этому поводу свое независимое мнение.

И тут можно справедливо спросить меня, зачем я ввожу еще один термин? Почему я избегаю использовать термин «онлайн-тренинг»? Свой вариант я называю «дистанционный тренинг» или сокращенно «дистренинг».

Изначально эта идея пришла мне в голову только по той причине, что мне не нравятся англоязычные термины. Наверно, так проявляется наша зависимость от идей, пришедших с запада. Хотя у нас есть своя голова на плечах. Зачастую мы своим умом и даже раньше иностранных коллег приходим к новым идеям или совершенствуем имеющиеся.

По-моему логично, если тренинг проводится не в аудитории, а дистанционно, то можно назвать его дистанционным тренингом. Для краткости здесь и далее я буду использовать термин «дистренинг».

Правда потом случилось неожиданное. При обсуждении названия этой книги в группе «Злой Бизнес-Тренер» на Facebook, одна из участниц обратила мое внимание на то, что приставка «дис-» обозначает разделение, отделение, отрицание. Получается, что дистренинг ассоциируется с тем, что это не тренинг.

Я тут же захотел отказаться от этого термина. Хотя, с другой стороны, такое отрицание все же уместно. Ведь дистанционный тренинг при всей своей схожести с очным тренингом, им все же не является.

Поэтому я решил продолжить использовать термин «дистренинг». Он означает сокращенное название дистанционного тренинга и говорит о том, что данному формату присуще некоторые отличия от очного тренинга. Именно на отличиях я постараюсь сосредоточиться дальше в книге. Поэтому мы не будем подробно останавливаться с тобой на общих с очным тренингом моментах.

Так что, если тебе ближе по душе любое другое название – онлайн или digital-тренинг, то можешь смело использовать его. Главное, чтобы мы понимали друг друга на страницах этой книги. Поэтому давай договоримся, что дистренинг по своему назначению не отличается от своего очного собрата. С его помощью можно познакомить сотрудников с инструментами выполнения технологии работы (прикладной тренинг) или с инструментами для изменения поведенческих установок (трансформационный). Причем это знакомство должно проводиться не в виде лекции, пускай даже интерактивной с различными активностями. Чтобы учебное мероприятие было именно дистренингом, необходимо организовать его таким образом, чтобы участники попробовали применить эти инструменты на примерах из своей рабочей практики. Современные онлайн платформы позволяют это сделать. Все остальное – это не тренинги. Вебинары, онлайн совещания, фассилитиционные сессии, интерактивные презентации или что-то еще.



Итак, дистренинг предназначен для того, чтобы в смоделированной и безопасной среде познакомить сотрудников на их личном опыте с:

– прикладными инструментами, нужными для технологии работы, которую они выполняют;

– инструментами для изменения поведенческих установок.




Глава 5. Какова структура дистренинга?


Очные тренинги и другие форматы обучения развиваются достаточно давно. Поэтому они могут проводиться по разным технологиям (рисунок №4). Более того, тренинги во многих компаниях являются частью комплексных программ обучения. Они могут состоять из разных форматов обучения. Например, из пред-тренинговых мероприятий, серии тренингов по одной или разным темам и после тренинговых мероприятий. Завершаться комплексные программы могут квалификационными экзаменами, защитой проекта или центром оценки. Такое обучение часто проводится в смешенном формате. Поэтому ничего принципиально нового, кроме того, что обучение происходит дистанционно и тех особенностей, которые это влечет за собой, дистренинг в корпоративное обучение по большому счету не привносит.






Рисунок №4. Технологии проведения обучения.



На мой взгляд главная особенность, которая отличает дистренинг от очного собрата, это его краткость. В остальном внутренняя логика дистренинга обусловлена теми же особенностями обучения взрослых. Но в сочетании друг с другом они превращаются в большой вызов для тренера. Добиться, чтобы на дистренинге действительно происходило обучение, а не создавалась его иллюзия, становится еще труднее.

По моему опыту на обучении в компаниях оказываются в основном немотивированные сотрудники (рисунок №5). Одна моя коллега говорит по этому поводу, что у взрослых людей вообще не может быть мотивации на обучение. Ведь они давно выросли из того, возраста, когда ходят учиться, как в школу. Им нужно решение конкретных рабочих проблем и задач. Если они считают их решение важным для себя и видят в обучении возможность справиться с ними без чрезмерных усилий, то желание пройти дистренинг и овладеть новыми навыками у них будет.






Рисунок №5. Типы сотрудников и типы учебных мероприятий, которые подходят для их обучения.



Создать такое внутреннее желание растить свою квалификацию достаточно сложно. За это отвечает не только обучение. Вся система управления в компании и ее корпоративная культура влияют на это в большей степени. Если в компании нет культуры обучения и оно не интегрированно в систему управления, то тренеру предстоит работать с тем персоналом, какой есть. Чтобы убедить хотя бы часть сотрудников применять инструменты с дистренинга, важно провести его, как побудительное публичное выступление.

Это значит, что дистренинг должен не только обучать, но и призывать участников к действию. Важно убедить сотрудников в применимости разобранных инструментов и призвать их самостоятельно применить эту информацию в своей работе. В дистанционном формате сделать это и сотворить не такое уж маленькое чудо сложнее.

Еще одним вызовом для тренера при обучении взрослых является то, что в тренинге, особенно в дистанционном, невозможность полностью воспроизвести «спираль» обучения (рисунок №6).

Пожалуй, все тренеры знают, что тренинг должен строиться по циклу Колба. Но я пришел к мысли, что его нельзя реализовать таким образом.






Рисунок №6. Спираль обучения.



Получение опыта не может происходить на дистренинге. Даже если тренер проведет так называемую проблематизацию, то она будет сделана в искусственных условиях. Есть большая вероятность, что вместо осознания проблемы, связанной с недостатком собственной квалификации, тренер получит сопротивление со стороны участников. Половина из них скажет, что им не удалось справиться с ситуацией, так как она была не настоящая. Вторая – обвинит тренера, что он специально сделал так, чтобы они облажались. Кто-то не скажет этого вслух, но молча подумает. Но это еще хуже. Ведь с первых аккордов тренинг превратится в фарс. Справиться с таким сценарием развития событий тренеру будет достаточно сложно.

Тоже самое касается и четвертого этапа обучения. Активное экспериментирование и применение на ПРАКТИКЕ потому так и называется, что оно возможно только в реальной практике сотрудника. На тренинге можно лишь приблизить обстановку к реальной. Но она все равно будет далека от боевой. И это хорошо, так как позволяет изучить новые инструменты в безопасной обстановке.

Сотрудники проходят первый, во многом второй и четвертый этапы не на дистренинге, а на своем рабочем месте. Дистренинг работает в основном на третьем этапе обучение. С его помощью можно обогатить опыт сотрудника. Ведь он может долго и упорно обучаться только на своем опыте методом проб и ошибок. Тогда ему предстоит заново изобрести велосипед. Причем далеко не факт, что это будет хороший велосипед. А можно ускорить этот процесс, познакомив сотрудника с чужим успешным опытом.

Чтобы чужой опыт прижился, важно будет учитывать собственный опыт сотрудников. Они приносят его на дистренинг как раз после I и II этапов обучения на работе. Плюс – важно максимально подготовить сотрудников к последующим самостоятельным экспериментам на практике. Тогда вероятность того, что участник дистренинга действительно научится, значительно возрастет.

Это серьезнейший вызов для тренера. Ведь у него в дистренинге меньше времени и нет личного контакта с участниками. Поэтому так сложно повлиять на них.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=63987742) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



Если текст книги отсутствует, перейдите по ссылке

Возможные причины отсутствия книги:
1. Книга снята с продаж по просьбе правообладателя
2. Книга ещё не поступила в продажу и пока недоступна для чтения